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인재 전쟁(War for Talent), 90년대 말 McKinsey에서 진행된 연구의 이름이다. 이 연구가 발화점이라고 할 수는 없겠으나, 이 시기는 대략 

전 세계의 기업들이 인재 영입과 육성, 관리의 중요성을 앞으로의 경영을 정의하는 화두로 인식하기 시작하던 시점이다. 국내의 경우, 많은 기업들이 이 시기를 시점으로 인사부서의 기능을 강화하고, 인재경영의 선진기업 (대표적으로는 GE) 들을 집중적으로 벤치마킹하기 시작하던 때였다.

이 시기의 국내 기업들에게 인재 전쟁이란, 다양성이 없는 척박한 국내의 교육여건에서 어떻게 고 역량의 인재를 영입하고, 뿌리 깊은 연공제의 문화 속에서 어떻게 그들을 빠르게 육성시킬 것이며, 이걸 해낼 수 있는 제도와 관리기법은 무엇인지에 대한 힌트였다. 

그때부터 그룹의 인사담당 부서는 더욱 커졌고, 전문 경영자들의 전략과제에는 인재 육성의 KPI가 추가되었다. 핵심인재들을 어떻게 육성시킬 것인가를 논의했고, 그들에겐 '패스트 트랙(Fast Track)'이라는 꼬리표를 붙여 더 빠른 승진 기회와 중요한 직책 부여를 가능하도록 했다. 이것이 연공 문화를 극복하기 위한 조그마한 변화 노력이었던 것이다.

이들에게 이런 변화가 필요하면서 동시에 가능했던 것은, 국내 기업 고용의 주된 상식이 여전히 '평생고용체계' 였기 때문이다. 

기업은 평생고용을 약속한 대가로 당장의 유능한 젊은 인재들에게 지출해야 할 인건비를 미래의 지출로 이연 시킬 수 있었고, 직원들이 안심하고 계속 고용과 지속적인 호봉 상승을 약속받을 수 있도록 정규직으로 보호받는 제도적 뒷받침이 있었다. 물론 이러한 제도적 보장이 때로는 기업들에게 족쇄로 작용한 적도 있고, 이 제도로 인해 경제가 저성장기로 접어든 이후 지나치게 많은 비정규직을 양산하고, 이들에게 불리한 처우가 집중되도록 하여 '현대판 신분제'를 고착시킨 원인이 된 적도 있지만, 큰 틀에서 봤을 때 기업도, 개인도 모두 이 평생고용의 약속을 암묵적으로 '누리며' 적응해왔던 것이 사실이다. 

그러나, 최근 들어 이러한 전통적 평생고용체계는 해체 기로에 서 있다. 더 이상 한 명의 직원이 하나의 직장에서 평생의 커리어를 가져가는 것이 상식이 아닌 시대이다.

국내 기업이 인재 유지를 중시하게 된 계기

평생고용이 상식이 아니게 된 변화의 배경에는 '직무 시장(Talent Market)'의 발달이 있다. 하나의 회사에서 평생의 커리어를 함께하는 것이 아니라, 하나의 직무 전문성을 평생토록 발전시키면서, 여러 회사에서 이 직무를 수행하며 직무수행의 대가를 받는 것이 곧 직무 시장의 작동원리이다.

일반적으로 직무 시장은 미국의 노동시장 환경에서 많이 보이는 형태로 인식되었고, 대기업에서 하나의 회사에 소속되어 여러 직무를 거치며 연공에 맞춰 직책이 상승해나가는 것이 일반적인 국내에는 적용되지 않는 개념으로 알려져 있다. 그러나, 국내에서도 이제 서서히 많은 분야에서 직무 시장이 형성되어가고 있는 추세이다. 이 분야들 중 가장 선두에 서 있는 분야는 뭐니 뭐니 해도 IT업계를 이끄는 소프트웨어 개발 직무 분야이다. 국내 직무 시장 도입의 최선봉에 서 있는 IT 직무 분야가 가져오게 된 변화의 폭은 예상치 못할 만큼 컸다.

4차 산업혁명과 함께 많은 기업들이 소프트웨어 분야로 사업 포트폴리오를 이행했고, 더불어 해당 직무 분야의 니즈는 폭발적으로 늘어났다. 

여기에 예기치 않게 코로나19가 대유행한 탓으로, 모든 업무와 생활의 기반이 IT 인프라 기반으로 돌아가게 되면서 직무수행인력에 대한 수요도 더욱 늘어나고, IT 인프라를 구축하는 플랫폼 기업들의 수익이 늘어나게 되면서 우수한 직무 전문가를 유인하기 위한 보상 수준도 더욱 늘어나게 되었다.

국내에서 가장 유망하고 활발하게 성장하고 있는 분야인 만큼, 여러 업체들이 경쟁하고 있으면서 이 경쟁에서, 인재 전쟁에서 이기기 위한 보상 경쟁력의 확보가 빠른 속도로 가속화되었다. 이로 인해 2021년 초의 해당 업계 보상 수준의 상승폭은 유례가 없이 컸던 것이다.

이러한 IT 발 보상 경쟁력의 강화는 단순히 IT 직무 분야에 국한되어 일어나지 않았다. 국내의 기업환경은 여러 분야의 계열사들을 거느리고 있는 대기업 중심의 기업환경이고, 이 대기업들은 빠짐없이 IT와 관련된 계열사 혹은 사업분야를 가지고 있다. 따라서 이들은 경쟁 환경 내에서 플랫폼 업체에 인재를 빼앗기지 않기 위해 더 높은 보상 수준을 제시해야만 했고, 이들의 서비스를 활용하는 주 고객인 동일 그룹 내의 주력 계열사는 여기에 맞춰서 보상 수준을 높여야 그간 유지해온 '기업 집단 내의 내적 형평성(Internal Alignment)'을 유지할 수 있었기 때문이다.

뿐만 아니라, 국내의 우수 대졸 인재들이 가장 많이 지원하는 이러한 대기업 집단은 인재시장의 가장 큰 수요자이자, 최상위 수요자였다. 이름값만으로도 가장 우수한 인재들을 먼저 고용할 수 있었던 이들은, 이제 IT 공룡들과 우수인재를 나눠 가져야 하는 상황이 되었다.

이렇듯 점진적으로 벌어진 IT 분야 중심의 직무 시장 형성, 그리고 코로나19의 대유행이 맞물려 전 세계적으로 인재 전쟁이 논해졌던 

시기의 20년 후, 국내에서는 그 어느 때보다 치열한 인재 전쟁이 벌어지게 되었다.

그러나, 그 당시 우리가 평생고용 문화의 우산 속에서 간과하고 있었던, 인재 전쟁의 남아있는 부분인 인재의 유지에 대해서도 이야기하지 않을 수 없게 되었다. 직무 시장이 고도화되면 될수록, 더 이상 우리는 인재를 '잡아 놓은 고기'라고 생각할 수 없기 때문이다. 

모든 기업들이 경쟁적으로 보상 경쟁력을 확보해가고 있는 지금, 어쩌면 보상 경쟁력을 확보해나가는 것은 그것이 경쟁의 가장 기본적인 수단이기 때문이기도 하지만, 보상을 통해 사람을 붙잡아두는 것 이외의 다른 뾰족한 수단을 찾아내지 못하고 있기 때문이기도 한 것으로 보인다.

직무 지속을 위한 요건들

그래서, 우리는 충분한 보상을 지급하고 있음에도 불구하고 누군가가 회사를 떠난다고 했을 때, 그것이 어떤 원인에 의해 일어난 이직인지 알아봐야 할 필요가 있다. 인력을 유지시키기 위한 요인, 보상 외에 또 어떤 것들이 중요할까?

온보딩(On-Boarding)의 체계화 

체계적인 On-Boarding을 통해 빠르게 인력을 조직에 동화시키고, 구체적이며 매력적인 성장 비전을 제시하고 성장 공유에 대한 확신을 심어주는 것이다. 의외로, 구성원들의 이직을 많이 허용하는 시기는 이직 직후가 가장 많다. 이들에게 새로운 직장으로 입사한 시기는, 새 출발의 시기이기도 하지만 이 직장과 나의 커리어가 함께 갈 수 있는지를 살펴보는 탐색의 시기이기도 하다. 이러한 시기에 회사가 제대로 된 비전을 제시해 줄 수 없다면, 구성원은 곧 이직하거나, 그렇지 않더라도 "언제 이직해야 그래도 너무 이직을 자주 하는 '저니맨(Journeyman)' 평판을 듣지 않으면서 새로운 일터를 찾을 수 있나" 고민하며 형식적으로 출근하게 될 것이다.

효과적인 On-Boarding을 위해 구글(Google)은 5가지의 간명한 원칙을 활용한 'Just-in-Time' On-Boarding을 소개하고 있다.

<구글의 5가지 온보딩 원칙>

긍정적인 조직문화 형성

강력하고 긍정적인 조직문화로 모든 구성원들을 아우르고 행동하게 했을 때, 이들은 더욱 충성스러운 직원으로 성장할 가능성이 높아진다. 

조직 내 동료들을 통해 발현되는 조직문화가 나의 가치관과 일치하는지의 여부는 구성원들에게 단순히 직장을 선택하기 위해 탐색하는 여러 가지 행동, 즉 직무, 보상, 처우, 직장의 위치, 근태 및 Work-Life Balance 등을 초월하는 수준의 중요성을 지닌다.

실제로, 글로벌 인력소개회사인 Robert Half의 2018년 조사에 따르면, 35%의 구직자들은 아무리 직무, 보상, 처우, 환경이 완벽한 'Perfect Fit'의 회사라 하더라도, 그 회사의 문화가 나와 맞지 않는다면 취직을 포기할 용의가 있는 것으로 답변하고 있다. 

그리고, 72%의 재직자들에겐 조직문화가 회사를 다니게 하는 데 있어 가장 중요한 요인으로 작용하고 있는 것으로 답변하고 있어, 조직문화가 단순 보상 수준을 능가하는 유지 요인임을 알 수 있다.

또한, Jobvite의 설문조사에 따르면 입사 후 90일 이내 조기 이직하는 직원의 경우, 32%가 조직문화를 그 원인으로 꼽았다. 즉, 탐색의 시기 동안 신입 구성원은 조직문화의 모습과 나의 미래, 앞으로의 성장 비전 등을 계속해서 계산하는 시기를 거치게 되고, 이 시기 동안 '조직문화가 나와 맞지 않는다'는 판단이 서게 되면, 미련 없이 회사를 떠날 수 있다. 회사의 구성원들에게 이상하게 조기 이직이 많이 관찰되는가? 그렇다면 보상이 아니라 문화가 문제일 수 있는 것이다.

직무 만족(Job Satisfaction)

직무 자체가 가지고 있는 내재적 특성에 대한 만족도 뿐 아니라, 직무 수행으로 인한 업적의 인정, 향후 더 높은 직무가치를 실현할 수 있는 성장에 대한 기회 부여, 직무 수행을 원활히 하기 위한 역할/권한/책임의 명확화가 모두 직무 만족과 연관된 요인이다. 

직무 만족이 다른 요인보다 구성원의 오직 위험(Flight Risk)을 낮추는데 효과적이라는 사실은 1970년대부터 연구되어온 유서 깊은 내용이다.

하버드 비즈니스 리뷰에 게재된 1973년 연구에 따르면, 많은 이직 사례에 대해 관찰한 결과, 직무만족과 환경적 압박의 두 가지 축을 놓고 비교했을 때, 외부 환경의 압박(근로시간, 처우, 난이도 등)에도 불구, 직무 만족도가 높다면 이를 극복하고 계속하여 회사에 남아있을 수 있지만, 반대로 직무 만족도가 낮다면 아무리 외부 환경적으로 좋은 여건이 존재한다 하더라도 이직이 일어나게 된다는 사실을 관찰하고 있다. 이는 직무만족이 직장 내 조직문화와 마찬가지로 무형적, 내재적 요인이지만 구성원에게는 훨씬 더 강력한 요인으로 작용하고 있음을 나타내는 근거로 해석될 수 있다.

더 많은 관성(inertia) 부여

구성원에게 '딱히 다른 이유가 없다면 떠나지 않게 만드는 장치'를 만들어, 더 많은 관성(inertia)을 부여하는 것이다. 

구성원에게 부여할 수 있는 관성 요인이라면 장기 보상(스톡옵션 등), 자녀에 대한 혜택(학자금 지원 등)과 같이 생애 주기에 맞춘 지원 등이 이에 해당한다.

서두에 이야기한 것처럼, 최근 국내의 IT업계를 중심으로 한 인재 경쟁이 격화되면서, 스톡옵션과 같은 장기적 보상 수단은 구성원들을 어떻게든 붙잡기 위한 중요한 수단으로 활용되는 경향이 있다. 그러나, 이와 같은 장기적 보상을 활용할 때에는 단순히 보상의 규모나 수준이 아니라, 구성원에게 실질적으로 관성을 부여할 수 있는, ‘더 높은 성과 창출에 대한 동기부여‘를 제공할 수 있는 보상인지를 검토해 봐야 할 필요가 있다.

이와 관련해, 2017년에 발표된 논문¹에 따르면, 스톡옵션과 같은 주식 보상의 효과는 두 가지의 상반된 결과로 나타났음을 관찰한 바가 있다. 

하나는, 높은 성과를 보이는 임원급에 대해 지급된 대량의 스톡옵션은 오히려 해당 임원의 이직을 막지 못했다는 것이다. 

이유는, 그들은 이미 경쟁사들의 주된 영입 경쟁 대상이 되고, 이들이 충분한 반대급부의 보상, 즉 의무보유기간이 도래하지 않은 스톡옵션 가치를 보장해 주는 사인 온 보너스를 받고 얼마든지 이동할 수 있기 때문에 이미 스타급의 임원에 대해서는 어떠한 Retention 효과도 발휘하지 못했다는 것이다. 반면 다른 하나는, 외부 영입 인재급의 성과를 기대하기 어려운 평범한 임원들에게서는 오랜 근속 기간과 스톡옵션의 높은 행사율이 관찰되었다는 것으로, 이들은 이직보다는 회사에 남아서 장기 보상을 향유하는 쪽을 택했음을 알 수 있다.

이렇게, 스타급 임원들을 유인하고 이들을 어떻게든 묶어두기 위해 제공하는 스톡옵션 등 장기 보상은 오히려 의도한 효과를 내지 못할 가능성이 존재한다. 따라서, 이러한 보상을 제공할 때엔 회사의 장기성과를 궁극적으로 이끌어내기에 적합한 보상 형태인지 검토해 봐야 할 필요가 있다. 이를테면, 전 임직원들에게 일반적으로 제공되는 기간 약정형 주식 보상(RSU 등)을 활용하는 동시에, 이를 성과와 결합하여 지급하며, 지속 보유 프로그램(Stock Ownership Program 등)을 통해 오직 위험을 최소화시키는 2~3중의 안전장치가 효과적일 수 있다.

무엇을 통해 직원들을 붙잡아둘 것인가

최근 국내에 일어난 변화와 같이, 4차 산업혁명과 함께 촉발된 직무 시장의 출현은 앞으로 국내의 모든 직무 단위에 걸쳐 더욱 가속화될 전망이다. 공공기관의 직무급제 전환 또한, 당초 발표된 시점 대비 그 전환의 속도는 느리지만 방향이 변화하거나 무효화되지는 않아, 지속적으로 공공 일자리를 중심으로 직무 중심의 인재 시장이 연공제, 호봉제 중심의 ‘평생고용 직장‘을 밀어내게 될 것이다.

이를 반영하듯, 이미 대기업의 소위 '그룹 공채'는 2021년 들어 종말을 맞이했다. 공채 기수에 따라 단체로 승진하며, 분야를 막론하고 회사의 결정에 따라 ‘발령’ 받는 인사제도의 모습은 이제 옛말이 될 것이다. 

이제 기업들도, 즉시 전력으로 쓰일 직무 전문가를 그 직무 시장에 알맞은 가치를 지불하여 고용하는 시대가 된 것이다. 오늘 우리가 최고의 전문가를 영입해도, 내일 우리보다 불과 만 원을 더 지불하는 회사에 빼앗길 수 있는 시대로 가고 있다.

결국, 차별화는 보상이 아닌 직무의 환경, 성장의 비전, 함께할 수 있는 문화에서 찾아야 한다. 이미 국내의 많은 회사들은 특히 젊은 인재들에게 소구할 수 있도록 어떻게 조직문화를 쇄신할 것인가에 대해 많은 고민을 하고 있다.

'인재 경쟁' 이후 20년, 이제 ‘인재 무한 경쟁‘ 시대에서 보다 경쟁력을 갖추기 위해 수평적인 조직문화의 확보, Agile한 일의 방식을 통해 직무 전문성과 빠른 성과 피드백의 도입, 탄력적인 근로환경 조성과 스마트워크 등 다양한 업무방식의 적극적 활용 등 보다 가치 있는 조직문화 및 직무만족 향상 전략이 필요하다. 

by HCG Consulting BU 홍순원 상무(swhong@e-hcg.com)