2023년 성과주의에 관한 단상 > Insight

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올 한 해에도 Agile에 기반한 상시 성과관리 Trend 및 이를 위한 기업들의 노력이 계속되었다. 높아지는 불확실성, 제품 서비스 주기의 단축, 

새로운 세대의 등장 등 역행할 수 없는 기업환경적 변화에 기반한 것이기 때문에 앞으로도 이러한 기조는 계속될 것으로 보인다. 

상시 성과관리의 이념과 합이 맞는다고 여겨지는 수시 피드백, 다면 진단, 절대평가 또한 이미 많은 기업들이 도입하였거나 제도 개선을 진행 중이다.

이러한 노력에도 불구하고 HR 리더의 81%는 성과관리의 변화가 기대하는 효과를 발생시키는가에 대해서는 여전히 의심을 품고 있다. 

최근에 벌어지는 변화의 모습을 살펴보고, 성과관리의 본질에 좀 더 접근할 수 있는 방안이 무엇일지 모색해 보자.

연착륙한 OKR

구글의 트렌드 분석에 의하면 "OKR" 키워드에 대한 검색 건수가 지난 10년간 약 11배가 늘었다고 한다. Agile 환경에서 경쟁하기 위한 경영 Tool로서 OKR에 대한 관심은 앞으로도 계속될 것으로 보인다. 지난 수년간 OKR을 대하는 기업들의 반응은 대략 두 가지였던 것 같다. 

OKR을 도입하는 것만으로 기업의 성과가 올라갈 것이라는 막연한 기대감을 갖거나, MBO도 잘 안되는 상황에서 OKR이 되겠냐는 근거 없는 불안감을 갖거나 말이다.

대부분은 MBO와 OKR을 완전히 다른 시스템으로 오해하는 데서 비롯되었지만, 사실 양자는 목표(Objective)에 의한 관리체계라는 점에서 본질은 동일하다. 그간 OKR에 대한 연구가, 특히 MBO 대비 특징적인 차이점(달성 방안과 과정에 주목, Bottom-up 방식 등)에 대한 이해가 높아지는 동시에, OKR을 원활히 운영할 수 있는 제도와 시스템이 갖춰지면서 OKR 정착에 성공하는 사례가 늘어나고 있다.

OKR을 받아들이는 유형에 있어서 IT와 스타트업은 조직 특유의 유연함을 바탕으로 OKR 체계를 그대로 받아들이는 경우가 많고, 그 외의 경우에는 자사의 특성에 맞게 일부 수정하는 사례들이 발견된다. H사는 목표와 결과가 비교적 고정적이고 명확한 영업직 군은 MBO를, 그 외 직군은 OKR을 운영한다. A사는 OKR을 기본 원칙으로 하되, Bottom-up을 더욱 강조하여 개인 Objective를 Task 개념으로 대체하는 방식을 택했다. 

그룹 S사는 계열사 업의 특성에 맞춰 MBO와 OKR 중 자유롭게 선택할 수 있도록 했다.

HR Tech : 기술과 제도의 융합

올해 SHRM(Society of Human Resource Management) 성과관리 세션의 주제는 '연간 평가에 대해 다시 생각하기'였다. 

내용을 살펴보면 결국 구성원을 몰입하게 하고 성과를 창출하게 하는 것은 지속적인 피드백(Continuous Feedback)이라는 것이다. 

상호 간의 소통과 피드백이 핵심인 상시 성과관리 시스템은 폭발적으로 성장하고 있는 HR Tech 분야에서도 고유의 특수성을 지닌다.

시스템 내에서 목표를 수정하고 관리자에게 Check-in을 요청하는 행위, 협업 중인 동료에게 실시간으로 피드백을 전송하는 행위 등은 그 자체로 상시 성과관리의 이념적 지향점을 그 즉시 구현하는 것과 다름이 없다. 때문에 이 시스템은 제도와 기술이 상호 발전적으로 융합하는 분야이자, 

기술 없이는 제도를 운영하기 불가능한 특성을 갖는다. 어쩌면 상시 성과관리 체계를 도입하거나 현재 운영에 어려움이 있는 기업들에 있어서, 

핵심 이념이 충실히 구현된 솔루션을 구축하는 것이 곧 HR 담당자들이 고민할 수 있는 최선의 선택지가 될 수 있다.

최근 등장한 GenAI(생성형 인공지능) 등 AI 기술은 HR에 한 차원 높은 가능성을 열어줬다. IBM의 AI는 평가 과정에서 대상자의 승진 여부에 대해 추천하는 것까지 수행한다. AI가 과거 평가등급, 보유한 기술, 교육 이수 여부, 고용 기간 등에 대한 데이터를 종합해서 추천을 하면 관리자가 Cross-check을 하는 식이다. 다만, 현재 진행 중인 기술의 발전 단계를 고려하면 성과관리 영역에서 AI의 역할은 인간의 1차적인 판단을 유사한 수준에서 '대체'하기보다는 '보조'하는 역할에 중점을 둘 것으로 예상된다.

기술의 활용은 단순히 편리함만의 문제는 아니다. 1년 내내 실시간으로 수집되는 데이터를 통해 최근 효과(recency bias)와 같은 오류를 피할 수 있고, 리더는 아껴진 시간을 구성원 대면 미팅 또는 코칭에 활용할 수 있다.

핵심인재와 저성과자

성과관리의 초점은 현실의 기업 성과를 반영한다. 한국개발연구원(KDI)에 따르면 올해 경제성장률은 1.4%의 낮은 수준으로 예상되고 있다. 

반도체 등 기간산업을 비롯한 기업 실적 전망치 또한 줄줄이 하향 조정 중이다. 선택과 집중의 기로에 선 기업들의 관심이 점차 핵심인재와 저성과자에 쏠리고 있다.

소득 감소에도 자녀 학원비 지출이 늘었다는 최근 통계청 조사와 어쩌면 일맥상통하게도 기업의 위기를 극복할 수 있는 가장 큰 보험은 핵심인재다. Microsoft의 평가 제도가 회사에 미치는 영향력(Impact)을 중심 개념으로 하는 것도 결국에는 경쟁적 가치를 보유한 소수의 인력들을 보다 인정하겠다는 말과 다름이 없다. 대부분의 기업에서 누가 핵심인재인지는 공공연한 암묵지에 해당한다는 점에서, 핵심인재 관리는 결국 처우의 문제로 귀결된다.

특히 계속 근무와 이탈의 주도권이 보통 핵심인재에게 있으므로, 처우에 있어서도 확실하고 차별화된 Benefit을 제공하는 것에 중점을 둔다. 

N사는 통상 임원에게 적용되는 장기성과급을 우수인재에도 병행하고 있다. IBM은 Hot Skill을 보유하는 것만으로도 직접적인 프리미엄을 지급한다. 맥킨지는 너무 많은 업무 부담과 이로 인한 역차별을 느끼지 않도록 핵심인재가 수행하는 프로젝트 수와 협업 관계를 의도적으로 제한할 것을 제안한다.

최근 기업들은 저성과자가 조직 전체에 미치는 부정적인 영향력에 보다 주목하고, 공식적인 관리체계를 구축하거나 실제 퇴출에 적극적으로 대응하는 추세다. 판례로 축적된 해고의 '정당한 사유'를 단순화하면 ① 공정한 인사평가 ② 성과향상 조치를 했으나 개선 가능성이 없는 경우인데, 아이러니하게도 상시 성과관리와 함께 진행된 절대평가, 다면 진단 등 제도 개선을 통해 인사평가의 공정성 요건은 많은 경우 충족되고 있는 상황이다. 최근 관심이 PIP(Performance Improvement Program) 제도 구축에 집중되는 것도 이와 같은 이유이다. 

반도체 S사의 최근 분쟁에서 법원은 PIP 제도가 퇴출을 직접적인 목적으로 하지 않고, 평가 수준을 높일 수 있는 방법론으로 구성되었으며, 대상자 선정과 제외 조치가 공정한 기준에 따라 실시된 경우에 합법성을 인정했다.

성과관리의 본질을 고려한 제도 운영

상시 성과관리의 큰 흐름 아래 개별 HR 제도와 인력 운영은 이념적 지향점과 본질에 충실하게 정교화 되어야 한다.

평가 단순화 | 

성과관리=평가라고 오해하는 경우가 많다. 평가등급을 부여하기 위해 그 전제가 되는 성과의 미세한 차이를 정교하게 구분해 내는 것이 성과관리의 목적인 것으로 착각하는 것이다. 이 경우 대부분은 성과와 평가 간의 기계적인 연결, 정교한 것으로 보이지만 현실은 불필요하게 복잡한 제도로 귀결되는 경우가 많다. 성과관리의 본질은 보다 나은 성과를 창출하는 것에 있다는 것을 잊으면 안 된다. 평가는 성과관리의 결과를 일부 요소로 하지만 그 자체로 종합적인 판단의 영역이므로, 단순하지만 판단의 여지가 있는 유연함이 필요하다. 

맥킨지에 의하면 제도 개선 중인 기업의 우선순위에서 1순위는 평가등급 간소화(Simplified ratings), 2순위는 평가 절차 간소화(Simplified formal performance review process)로 나타났다. 최근 다수 국내 기업에서 1차 평가자는 3등급 평가만을 하는 경우가 많은데, 평가자 부담을 줄이는 동시에 구성원 불만이 적은 방식으로 점차 확산되고 있다.

보상 디커플링 | 

인사 운영에 있어서 보상과의 밀접성이 높을수록 왜곡은 극대화된다. 불공정한 평가, 합리성을 잃은 승진은 대체로 보상을 우선 결정하고 전제 조건을 사후에 끼워 맞추는 관행에서 비롯된다. 상시 성과관리는 지속적이고 잘 관리된 과정을 통해 예상치 못한 결과를 사전에 통제할 수 있는 힘을 내포하고 있지만, 그럼에도 불구하고 보상을 고려한 재량 판단의 유혹을 완전히 뿌리치기는 여전히 힘든 일이다.

실제로 상시 성과관리의 과정에서 도전적으로 목표를 설정하고 과감히 실패를 감수할 수 있게 유도하는 것은, 어쩌면 멀게만 느껴지는 이념과 가치에 대한 설득보다는 보상에 직접 영향을 미치지 않는다는 한 마디 약속이 오히려 더 효과적일 수 있다. 성과와 평가가 객관적 보상 가치를 증명하는 주요한 지표라는 것은 부정할 수 없지만, 보상의 결정 요인과 방식을 다양하게 하는 것으로도 구성원들이 다른 고민 없이 성과관리의 본질에 충실하도록 하는 데 도움이 될 수 있다.

시장가치와 직무가치를 보상의 중심 요인으로 병행하거나, 보상등급을 별도 위원회에서 결정하는 방식 등을 참고해 보면 좋을 것이다. 

구성원 중심 | 

기업의 최종적인 성과를 정의하는 것은 경영진의 몫이지만, 매일의 일상에서 성과관리 활동을 수행하는 것은 결국 구성원 개인이다. 

성과 창출의 능동적인 주체로서 구성원을 참여시키기 위해서는 성과관리 또한 Bottom-up이 중심이 되어야 한다.

애초에 하이브리드 워크가 일상화된 업무 환경에서 상사에 의존하는 기존의 Top-down 성과관리가 작동할 여지는 크게 좁아진 상황이다. 

HR은 개별 구성원들의 조력자로서 그들이 성과를 창출하는 과정을 지원하는 체계를 갖추어야 한다. 주기적인 성과관리 교육, 중간관리자 리더십 육성, 성과 데이터 축적 및 분석 제공 등을 통해 성과관리 전반의 신뢰도를 높임으로써, 구성원들이 안정적으로 성과 창출에 몰입할 수 있는 긍정적인 환경을 제공할 수 있다.

by HCG Consulting BU 홍전표 상무(jphong@e-hcg.com