국내외 핵심인재 보상의 동향과 특징 > Insight

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애플창업자 Steven Jobs는 5천여 회의 채용을 진행한 후 “핵심인재는 일반인 재보다 50~100배의 성과를 낸다"라고 말했다고 한다. 

하지만 사실 Jobs가 얘기한 인재는 0.01%의 타고난 천재(Genius)에 더 가까운데, 통상 우리가 기업의 핵심인재라고 하면 조직 내 상위 3~5%의 잠재력이 탁월한 인재(Hi-Potential)를 의미하는 경우가 많다.

그러면 핵심인재는 실제 일반 인재와 어느 정도 차이가 있을까? 해외 연구결과에 따르면 핵심인재(Hi-Po)는 일반인 재 대비 400% 생산성이 높고, 조직 성과를 15% 향상시키며, 대체비용 또한 400%가 높다고 한다.

최근 기업은 대퇴사(Great Resignation) 및 조용한 퇴사(Quiet-Quitting)의 시기를 거쳤다. 이로 인해 핵심인재 유출 또한 일부 증가하였을 것으로 예상되는데, 우리 기업의 핵심인재 보상 Program의 현 수준 또는 경쟁력은 과연 어느 정도일까? 

<그림1>은 자사의 핵심인재 보상 Framework&Components이다. 핵심인재 보상은 크게 금전적·비금전 보상으로 나뉘며, 영역별·항목별로 2가지씩 총 8가지로 분류된다. 해당 프레임워크에 따라 해외글로벌 기업과 국내 기업의 핵심인재 보상을 비교해 보자.

글로벌 기업의 핵심인재 보상 특징 및 사례

글로벌 기업의 핵심인재 보상은, 그 수준 및 비율은 다를지 언정, 임원 보상과 비슷한 구조적 특징을 갖고 있다. 먼저 시장 가치에 맞는 경쟁력 있는 기본급(Base Pay)이 기본이다. 기본급(고정급)은 인재확보 및 유지에 가장 효과적인 만큼 채용 당시부터 시장 경쟁력 있는 기본급을 지급하고,

만약 시장에 희소한 직무나 기술(Market Valued Job & Skills)을 보유하고 있다면 추가로 고려된다.

 

핵심인재에게 금전적 보상만큼이나 더 중요한 것이 비금전적 보상으로 볼 수 있는데, 사실 핵심인재에게 있어 일정 수준 이상의 금전 보상이 이뤄졌다면, '최고의 기업에서 최고의 동료와 일했다', '최고의 기업에서 경력 비전을 달성했다'는 것이 더 큰 유인이 될 수 있다.

<표1>은 잘 알려진 글로벌 선도 기업의 핵심인재 보상 프로그램이며, 몇 가지 시사점을 도출할 수 있다.

장단기 보상의 균형

핵심인재 대상 복수의 장단기 성과급(Vehicle Mix)을 통해, 회사 및 주주와 가치∙이해를 일치시키고 일반 직원 대비 차별적∙파격적 보상 기회를 제공한다.

최고의 커리어 성장 기회 제공

GE의 CAS(GE Corporate Audit Staff: 최고 핵심인재를 전사를 살펴볼 수 있는 감사 업무에 배정), Apple의 Top100(100명의 핵심 직원을 선발하여 전사 전략회의 참석)과 같이 핵심인재 대상으로 최고의 인재들과 일할 기회 및 우선적∙차별적 경력 성장 기회를 부여하는 것은 핵심적 

보상 및 동기 요소로 작용한다.

일반 직원 이상의 복지 및 특전 서비스 제공

(의료보험∙퇴직연금 등 사회보장이 상대적으로 취약한 해외 특성상) 전 가족 보험 및 보험의 보장범위 확대, 강화된 퇴직 연금 등이 중요한 인재 리텐션 요소이다.

국내 기업의 핵심인재 보상 특징 및 사례

국내 역시 삼성의 '인재경영'성공신화 이래로 핵심인재 관리를 시행하고 있으나, 그 수준은 글로벌 선도 기업에 아직 이르지 못한 것이 사실이며, 특히 금전적 보상을 통한 유지 측면의 경쟁력이 특히 낮다고 볼 수 있다. 

<표2>와 <표3>은 아래는 국내 대표적인 기업 E사와 C사의 핵심인재 보상(유지∙육성) 프로그램 사례이다. 

E사 사례를 살펴보면, 소액 단기 및 현금 보상 외에 성장∙육성 프로그램에 주안을 두고 있으며, 담당 임원의 케어링 프로그램  위주로 운영되고 있다. 이와 함께 국내기업 C사 사례를 살펴보더라도, 월 기본급 수준의 단기∙현금 보상 외에 차별적 성장 프로그램에 주안을 두고 있으며,

일부 복지 특전에 차이를 둔 것을 알 수 있다. 

그나마 예시의 기업들은 국내 굴지의 대기업에 상대적으로 체계적인 핵심인재 보상을 실시하는 편에 속하며, 통상적인 우리나라 대기업의 핵심인재 보상은 ①평가에서 일정 등급 이상(최소 B)을 받도록 해주던지 ②기본급 인상 시 소액 +@를 해주는 정도의 수준에 머무르는 경우가 많다.

이에 불과 1~2년 전만 하더라도 대기업 우수 인재의 판교로의 인재 유출이 문제시되기도 하였다.(물론 지금 일부는 역 리턴이 이루어지고 있기도 하다.)

이처럼 국내 대기업의 핵심인재 보상은 글로벌 선도기업 대비 미흡한 상황이며, 오히려 일부 테크 및 스타트업 기업 대비해서도 경쟁력이 낮은 상황이다. 

​핵심인재 보상 시사점 및 제언

이처럼 해외 글로벌 기업과 국내 기업 비교에서 살펴볼 수 있듯이, 국내 기업의 핵심인재 보상 및 유지 정책은 글로벌 기업 대비 경쟁력이 매우 낮은 것이 현실이다. 그럼에도 이러한 국내 사례 및 관행이 나름 국내 현실에 부합하는, 그리고 고심의 산물이라는 점을 인정할 수밖에 없는데, 국내기업 핵심인재 보상이 외국처럼 차별화·고도화되기 어려운 이유로 세 가지를 고려해 볼 수 있다.

형평성 중시의 문화

'사촌이 땅을 사면 배가 아프다'는 속담이 있을 정도로 우리 민족은 다른 사람과 비교를 많이 한다. 그렇기에 핵심인재 관리를 드러내고 하기보다는 암묵적으로 하는 기업이 많고, 차등 보상 심화 시 다수를 차지하는 95%의 사기 저하를 우려하지 않을 수 없다.

주식보상 공시 의무

우리나라는 주식 보상을 실시할 경우, 이사회의 승인 및 공시를 거치도록 되어 있다. 이 과정에서 비밀에 숨겨왔던 핵심인재의 존재가 드러나게 되고, 이사회 및 직원에 설명하고 설득하는 과정을 큰 부담으로 느끼는 경우가 많다. (따라서 현금을 많이 쓴다)

낮은 임원보상 수준

우리 기업 대부분이 아직 임원 대상 주식 보상 및 장기성과급을 지급하지 않고 있으며, 지급하더라도 임원과 직원 급여 격차가 크지 않은 것이 사실이다. 따라서 직원에게 주식 기반 장기성과급을 지급하기 어렵고, 지급하더라도 임원과의 연봉 차이를 고려하여 많이 지급하기 어렵다. (따라서 현금을 지급하더라도 파격적으로 지급하기 어려움)

※2021년 미국 S&P 500 기업의 CEO와 직원 보수의 격차는 324 : 1 정도이나, 본인이 느낀 대기업 CEO와 직원 보수의 격차는 10:1 내외 정도이고, 통상 대기업 Entry 임원 총 보상은 2~5억 수준이다. 따라서 직원과 임원 연봉의 차이를 생각할 때, 핵심인재 보상 차별화 여지가 매우 협소한 편이다.

다행스럽게도 상당수 핵심인재에게 있어, 보상은 동기 요인이기보다는 위생 요인일 수 있다.

글로벌 핵심인재 대상 조사 결과(Center for Creative Leadership: High-potential Talent A View from Inside the Leadership Pipeline)인데, 차별적 보상(11%)보다는 성장&육성(38%)을 더 중시하는 것으로 나타나고 있다. 

이처럼 대체로 핵심인재에게 있어 차등 보상이란 ‘본인 가치에 대한 회사의 인정’이라는 것(상징성)에 의미가 있으며, 핵심인재들이 좀 더 중시하는 것은 인정과 격려, 성장과 기회, 자율과 권한, 동료와 문화 등일 수 있다.

물론 어떤 사람에게는 파격적 보상이 가장 중요한 동기 부여일 것이다. 따라서 Hi-Po 개개인의 Personalized Experiences를 우선할 필요가 있다. 그러기 위해서는 담당 임원의 관심과 재량권 및 전담 조직의 존재가 도움이 될 수 있다.

※ 7 Employee Typology 분석 (직장에서 가장 중요시하는 요인에 따라 직원을 7가지 유형으로 분류하여 분석하는 HCG 고유의 방법론) 결과에 따르면, 일반 직원은 보수와 업무 강도 간 균형(Negotiator)을 가장 중시하나, 핵심인재는 일의 재미(Adventurer), 개인 성장(Alpinist) 등을 더욱 중시하는 경향이 있는 것으로 파악됨(단, 회사/개인에 따라 핵심인재가 우선시하는 가치가 크게 상이하게 나타남)

일례로 만약 A라는 핵심인재가 육아로 어려움을 겪고 있다면, 보상보다는 근무 및 휴가의 유연성이 더욱 효과적일 수 있다. B라는 핵심인재가 무능한 상사와 불충분한 권한으로 어려움을 겪고 있다면, 부서를 옮겨주거나 리더로 전권을 부여하는 것이 최적의 대책이 될 수 있다. 

C라는 핵심인재가 번-아웃으로 힘들어하고 있다면, 유급휴가 또는 심리 상담이 필요할 수 있다. (통상 핵심인재가 회사로부터 도전적 과제를 부여받고, 스스로를 몰아붙이는 경향이 있다는 점을 고려한다면 번아웃 현상은 꽤나 빈번할 수 있다.)이런 것은 당장 제도로 해결될 사항이 아니라, ‘개별적 관심과 배려’ 하에서만 조치 가능한 일일 것이다.

결론적으로 국내 기업의 핵심인재 보상은 다들 고만 고만한 수준이기 때문에, 경쟁 상대가 국내 기업이라면 '기회와 성장', '관심과 배려' 등이 더 중요한 보상 수단일 수 있다. 하지만 만약 경쟁 상대가 글로벌 기업이라면 현재와 같은 핵심인재 보상 수준으로는 경쟁이 될 수 없다. 

그러한 맥락에서는 N사, K사, T사와 같은 IT&Tech 기업이 핵심인재 보상에 있어서는 한발 앞서 있다고 볼 수 있으며, 우리나라 역시 서서히 그러한 방향으로 변해갈 것으로 전망된다.

by HCG Consulting BU 채덕성 상무(dschae@e-hcg.com)