인력계획의 현황과 방법론에 대한 고찰 > Insight

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인력계획은 HR 에겐 언제나 가혹한 주제다. 각자 인격의 주체인 사람을 숫자로 치환해야 한다는 다소 추상적인 고민부터, 그 결과가 과(+)이든 

부족(-)이든 연계되는 조정의 과정이 구성원의 미래에 너무 큰 영향을 미친다는 점에서도 그러하다. 하지만 기업과 구성원 공동체 관점에서 기업의 생존이 고용의 필수불가결한 전제조건이라는 점에서 적정 인력계획을 통한 기업의 지속가능성 유지는 분명 필요한 일이라고 본다.

국내 기업 동향

인력계획은 결국 수요와 공급의 게임이다. 거시적 사업 환경과 내부 필요 역량, 외부 인재시장 등 수요와 공급을 결정하는 주요 동인을 파악하고 장기적인 인력 운영의 전략으로 구체화하는 것이 핵심이다. 기업마다 각자의 고민들이 있겠지만 국내 기업에 현재의 트렌드로 발견되는 특징들은 

몇 가지가 존재한다. 

인력감축 압박 심화 

러시아-우크라이나 군사충돌로 인한 글로벌 밸류체인 붕괴, 인플레이션, 환율 급등, 경기 침체로 인한 저성장의 거시경제 위기를 전문가 누구나 예상하고 있다. 기업의 실적과 밀접하게 연동하는 후행지표인 인력의 수요는 당연히 하락할 수밖에 없으며, 더 나아가 원자재비가 높아진 상황에서 원가/비용 절감을 위한 인력 감축의 압력이 커지고 있다. COVID-19로 촉발된 산업 패러다임 변화로 인한 구조조정은 기업 체질에 따라 위기와 기회가 상존했던 케이스라면, 최근의 사태는 산업 전반에 걸쳐 진행되는 글로벌 경제 위기라는 점에서 기업의 지불 능력으로 표현되는 고용의 유지가 가능할지에 대한 기업마다의 고민이 깊어지고 있는 상황이다. 

글로벌 선도기업인 구글마저 감원을 통해 효율성을 20% 올린다는 계획 하에 최근 클라우드 게임 서비스를 중단했다. 국내 기업도 최근 수년간 진행해오던 사업 재편의 연장선에서, 또는 새롭게 구조조정을 계획하고 컨설팅 문의를 해오는 사례가 크게 증가하고 있다. 

산업 간 편차 심화 

앞서 인력계획이 수요와 공급의 게임이라고 했지만 특정 산업, 특히 IT 산업에 있어서는 수요가 공급을 압도하는 상황이 지속되고 있다. 한국소프트웨어 정책 연구소는 향후 5년간 소프트웨어 분야 신규 인력이 연평균 약 6000명 부족할 것이라고 전망했다. 

전문성의 수준을 따질 것도 없이, 특정 기술을 보유하고 있다면 일단 채용하고 본다는 말이 괜한 말이 아닐 정도로 지난 수년간 IT 기업의 인재전쟁은 치열했다. 

IT 관련 수요는 여타 산업 내 기능적 측면에서도 적용되고 있다. 한국은행 조사에 의하면 국내 주요 금융사 임직원수는 1년 전보다 0.7% 감소했지만, IT 인력은 12.4% 증가했다. 한차례 인재전쟁이 휩쓸고 간 현재의 시점에서 흥미로운 사실은 IT 기업들이 이제는 옥석 가리기를 시작했다는 점이다. 

지나치게 높아진 IT 인력에 대한 보상은 기업 실적에 부담을 주는 수준에 이르렀고, 이에 필요한 전문가를 외부 채용하는 것과는 별도로 내부 인력에 대해서는 역량진단을 통해 전문성 레벨을 판단하고 보상을 차별화하려는 노력을 병행하고 있다. 

저부가가치 업무 효율화

전사 단위 구조조정까지는 고민하고 있지 않은 기업들도 최근에는 저부가가치 업무를 중심으로 인력 효율화를 우선적으로 진행하는 사례가 많다. 기업 역량에 직접 영향을 미치는 정도가 작고, 단순히 결과적으로도 인당 평균 가치가 높아지는 효과가 있기 때문이다. 

특히 단순 반복적 특성을 보이는 사무보조 인력들의 업무 대체가 활발한 편이다. 인력의 외주화(Outsourcing)를 통해 비용 절감 효과를 기대하는 방안도 있지만, 업무 자체를 사람이 아닌 시스템으로 대체하는 RPA(Robotic Process Automation)가 최근에는 더욱 주목받고 있다.  

과거에는 정형적 Data를 표준화된 프로세스에 따라 반복하는 업무를 단순히 자동화하는 데 그쳤다면, 최근에는 구조화된 데이터 집계 후 처리, 보고서 작성 등 한 사람의 업무를 온전히 대체할 수 있는 수준까지 고도화가 진행되고 있다. RPA 도입에 따른 시간(인력) 효율화 수준을 검증할 수 있는 실증 데이터도 점차 쌓이고 있는 중이다. 유통 N사는 RPA 도입 후 연 3만여 시간을, 금융 L사는 연 2만여 시간을 절감했다고 공식 발표했다. 

저성과자 관리 

기업의 성과에 영향을 미칠 수 있는 개별 저성과자에 대한 엄격한 관리 및 Outplacement 체계가 보다 강화되고 있다. 

대대적인 구조조정, 희망퇴직 실시는 사내 보유해야 할 핵심인력의 유출이라는 부작용이 불가피하게 수반될 수밖에 없는 방안이다. 

때문에 회피할 수 없는 급박한 경영상 위험에 직면한 상황이 아니라면 상시적이고 일상적인 저성과자 Outplacement 프로그램을 통해 적정 인력 규모와 인적 역량 유지를 동시에 추구하는 것이 가장 바람직하다. 지금까지 국내 기업에는 공식적인 저성과자 관리 제도가 없거나, 있더라도 제대로 운영되지 못한 경우가 많았다. 

과거 우리 기업에 만연하던 연공 중심 온정주의로 인한 평가 왜곡과 불신, 이로 인해 대부분 해고에 이르기에 부족하다고 판단한 법 제도적 해석이 복합적으로 작용한 결과다. 하지만 공정을 강조하고 성과에 대한 투명한 인정을 요구하는 MZ 세대에게는 성과에 비례한 처우가, 그것이 퇴출이라 할지라도 오히려 자연스러운 것으로 받아들여진다. 

구성원의 인식 변화와 함께 기업들도 과거보다는 저성과자 관리를 보다 엄격하게 실시하는 추세다. 구체적으로는 장기 저 성과의 근거 확보에 용이한 상시 성과관리 시스템 도입, 법적/절차적 정당성 확보를 위한 PIP(Performance Improvement Program) 제도 설계를 중점적으로 추진하고 있다.

인력계획 실행 제언 

인력계획은 조직도 상에 표시된 단순한 수치에 불과한 것이 아니다. 기업 특성을 고려한 최적의 방법론으로 적정 인력 규모에 대한 설득력 높은 결과를 도출하는 것에서 한 발 더 나아가 내부 인력의 질적인 변화를 통해 효율성을 제고하는 모든 활동이 넓은 의미의 인력계획 범주에 속한다. 일시적이든 정례적이든 인력계획을 고민하고 있다면 아래의 내용을 함께 고려해 보았으면 한다.

사업 및 조직/기능 특성에 맞는 방법론 

흔히 인력계획이라고 하면 대부분 직무분석을 떠올리기 마련이다. 직무분석을 통해 개별 업무 수행 시간을 파악하고, 산술적으로 계산된 결괏값에 따라 필요인력의 수가 결정되는 방식을 말한다. 물론 생산과 같이 정형화된 업무가 정확한 시간에 맞춰 반복 수행되는 조직에는 가장 최적화된 방식일 수도 있지만, 그렇지 않은 경우에는 좀 더 자사의 사업 및 조직/기능 특성에 맞는 방법론이 무엇인지 적극적으로 탐색해 볼 필요가 있다. 

예를 들어, 지점 영업 중심의 사업에서 각 지점의 인력계획은 DEA(Data Envelopment Analysis) 분석 법이 유용할 수 있다. DEA 분석 법은 쉽게 말해 각종 데이터에 기반하여 가장 효율적인 조직을 선정하고, 그로부터 얼마나 떨어져 있는지를 파악하여 비효율성을 측정하는 방식이다. 

(그림1 참조)

이를 통해 각 단위 조직은 가장 효율적인 조직의 투입/산출에 비례하는 인력 규모 타깃을 쉽게 설정할 수 있다. 인사/회계와 같이 전사적 지원 기능을 수행하는 조직의 경우에는 지원 대상 규모에 비례하여 최적화된 비율을 의미하는 Staffing Ratio를 1차적인 가이드로 활용할 수 있다. 

예를 들어 250인 미만 회사에서 직원 100명 당 HR 인력 규모는 약 O명이라는 평균값을 기준치로 놓고 다른 방법론을 병행하는 방안을 생각해 볼 수 있다. 관련해서는 주요 지원 기능별로 축적된 여러 연구결과들이 있으므로 이를 참고해 보면 좋을 것이다.

고 직급 화가 극심하게 진행되어 내부 인력 구조가 무너진 경우에는 직무가치를 고려한 접근법이 필요할 수 있다. 업무 가치와 수행 직급이 비례하는 표준 인력 모델 대비 현재 인력 운영의 Gap을 분석함으로써 향후 인력 구조를 고려한 인력계획의 아이디어를 얻을 수 있을 것이다. 

(그림2 참조)

동일한 사업을 영위하는 경쟁사에 대한 벤치마킹도 유용한 소스가 될 수 있다. 조직 기능적 유사성이 높아 기능 간 직접 비교도 가능할 뿐만 아니라, 만약 독과점 경쟁 구조라면 인력 규모의 차이가 사업 성과의 차이로 나타날 개연성이 높아 인력계획의 근거로서 가치가 높다. 

전략적 관점 

전략 실행은 운영 효율화에 우선한다. 인력계획 시 가장 빈번하게 범하는 오류는 모든 조직과 인력에 대해 계획화를 시도한다는 점이다. 

형식적 평등의 관점에서 예외를 인정하지 않는 것이 갈등을 예방할 수 있을지 몰라도 이는 유연한 인력 운영의 족쇄가 될 수 있다. 

예를 들어 기업의 미래를 결정할 신사업을 추진하는 조직에는 현재의 가치에 기반한 효율화 인력 운영에 집중하기보다는 전사 최고의 역량을 평균적인 인력 규모 이상으로 투입하는 전략적 의사결정이 필요할 수 있다. HR은 인력계획의 목적이 무엇인지 다시 한번 돌아보고 수단과 목적이 뒤바뀌는 우를 범하지 말아야 한다. 때로는 정치한 논리적 결론보다 경영상 판단의 재량이 작동할 여지를 두는 것이 합리성에 보다 가까워지는 방안이 될 수 있다. 

직무전환, Upskilling & Reskilling 

인력계획 시 간과해선 안되는 부분은 적정인력 규모를 유지하는 동시에(양적 측면), 내부 인력의 역량을 재고하고 제대로 활용해야 한다는 점이다.(질적 측면) 축소된 규모에서도 현재 수준의 기업 역량을 유지할 수 있어야 미래를 준비할 수 있다. 

직무 전환, 역량개발이 새로운 개념은 아니지만 내부 인력의 활용에 가장 핵심적인 요소이다. 이를 위해서는 먼저 우리 기업의 내부 역량이 무엇인지 재정의하고, 구성원의 현재 수준을 파악하고, 부족한 부분을 개발하는 동시에 미스매치가 있다면 적극적인 재배치를 실시해야 한다. 

최근 프로젝트 수행 사례로 A사는 전사 Skill set 구축 후 파악된 Gap에 대한 개발계획을 성과관리 프로세스에 목표로 직접 연계, 포섭하여 일관성과 추진력을 확보했다. 또 다른 사례로 H사는 조사된 내부 전문성 데이터에 기반하여 Job Matching 시스템을 구축함으로써 직무 전환 등에 실질적으로 활용할 수 있는 물리적 기반을 마련했다. 

인력계획을 한 마디로 비유하면 ‘기술이 아닌 예술’이라는 표현이 적절할 것 같다. 조직도의 숫자로 표현되는 결과물에는 사업 전략과 특성, 

내부 인력의 차별화된 활용까지 HR의 종합적인 고민이 응축되어야 한다. 누구에게나 불만족일 수밖에 없는 인력계획은 그래야만 정당한 설득력을 얻을 수 있다. 

by HCG Consulting BU 홍전표 상무(jphong@e-hcg.com)